Je suis récemment revenu d’un voyage à Boston et à New York, et l’un des moments forts a été une conversation que j’ai eue avec Stuart Gent, directeur général de Bain Capital et co-responsable du Global Portfolio Group de la société de capital-investissement. (Bain Capital est une société distincte de mon entreprise, Bain & Company)
Un élément clé du rôle de Gent est d’aider les équipes de gestion qui gèrent les sociétés du portefeuille de Bain Capital à développer et à exécuter des plans pluriannuels pour atteindre leur plein potentiel. Il a travaillé sur un certain nombre de transformations majeures d’entreprise et je lui ai demandé s’il avait remarqué un modèle commun dans ce qui fait une transformation d’entreprise réussie. Sa réponse ? Une vision stratégique fondamentale :
D’après mon expérience, chaque transformation réussie commence par une vision stratégique fondamentale. Cela pourrait être une redécouverte du cœur de métier de l’entreprise, la découverte que les définitions des entreprises changent et que nous pouvons profiter des turbulences du secteur pour repositionner l’entreprise, ou une façon différente de penser à un portefeuille d’activités basé sur une compréhension approfondie des marchés et les industries, etc. Les principes fondamentaux de la stratégie sont essentiels, et si vous effectuez le travail acharné de définition de l’entreprise, de définition du cœur de métier, de compréhension des clients, etc. … vous pouvez accéder à l’analyse de base qui organise le reste de la transformation. La raison pour laquelle cela est si important est que cela vous aide ensuite à vous concentrer, à hiérarchiser et à expliquer toutes les actions que vous devez prendre. Un grand mythe sur les transformations est qu’il suffit de faire une ou deux choses. Non, vous devez faire des dizaines de choses, en même temps, toutes rapidement, et vous devez être capable de comprendre cela dans toute l’organisation si les gens veulent le diriger et le mettre en œuvre avec succès. Construire votre plan à partir d’un aperçu stratégique fondamental vous donne cet objectif. Vous n’essayez pas de tout faire de la même manière pour chaque entreprise : vous pouvez vous concentrer impitoyablement sur les produits clés et les segments de clientèle qui comptent vraiment.
Dans le contexte de notre travail sur la Founder’s Mentality SM, nous serions certainement d’accord avec la perspective de Gent. Que l’entreprise soit un insurgé, s’attaquant à son industrie au nom d’un segment de clientèle mal desservi, ou un opérateur historique, travaillant à découvrir la prochaine vague de croissance, la direction doit construire sa stratégie autour d’une vision concurrentielle fondamentale. Atteindre une croissance et une rentabilité durables nécessite une définition claire du cœur de l’entreprise, basée sur une compréhension approfondie de ses clients les plus importants et de la manière de les servir différemment. Cette idée aide à concentrer l’organisation sur l’atteinte de son plein potentiel, ce qui, dans la plupart des cas, signifie le leadership sur ses marchés principaux.
En ce qui concerne les grands opérateurs historiques, il n’y a probablement pas de meilleur exemple de la puissance d’une vision stratégique claire que l’histoire du redressement d’IBM, racontée par l’ancien PDG Louis Gerstner Jr. dans son livre Who Says Elephants Can’t Dance ?, Gerstner décrit comment il a mené une approche à deux volets pour transformer la culture de l’entreprise et repositionner sa stratégie. Ce qui est fascinant, c’est comment l’ombre des fondateurs d’IBM planait sur les deux efforts.
Gerstner montre comment les croyances fondamentales d’IBM, qui ont été développées par Thomas Watson Jr., le fondateur de la franchise mainframe d’IBM, se sont transformées en un ensemble paralysant de carcans culturels et organisationnels. Sauver l’entreprise, c’est revenir à une culture de l’innovation. En termes de stratégie, Gerstner explique comment IBM a redécouvert la position unique qu’elle avait toujours occupée dans l’industrie technologique et l’a rafraîchie pour prospérer dans un monde défini par l’e-business. Encore une fois, la solution était un retour à l’essentiel, dans ce cas une reconnaissance qu’IBM était un fournisseur de services de confiance avec un puits extraordinairement profond de talents technologiques.
L’idée stratégique principale était que les entreprises dont les besoins informatiques étaient de plus en plus complexes avaient besoin de solutions technologiques intégrées, et pas seulement d’équipements, et paieraient cher IBM pour résoudre leurs problèmes. Ce n’était guère ainsi que le reste de l’industrie définissait les besoins des clients. La plupart des principaux acteurs technologiques de l’époque étaient des purs jeux », a réduit IBM en convainquant les clients que ses produits vieillissants avaient dépassé leur date de péremption. Peu au sein d’IBM non plus, ont vu le potentiel des services, mais en écoutant les clients, Gerstner a repositionné l’entreprise en tant qu’intégrateur technologique offrant une suite complète de solutions pour les entreprises, grandes et petites. Ce pari, plus que toute autre chose, a modifié la trajectoire de l’une des plus grandes entreprises de la planète.
Ce type de vision stratégique claire est ce qui caractérise les start-ups et les entreprises en croissance les plus prospères : leurs fondateurs ont identifié un segment de clientèle mal desservi et ont développé un produit ou un service pour le servir différemment. Nous avons raconté un certain nombre de ces histoires :
Yonghui en Chine La vision fondatrice des frères Zhang a transformé l’industrie de l’épicerie en livrant des aliments frais et sûrs au consommateur chinois.
Magazine Luiza au Brésil L’idée fondatrice combine des marchandises de grande valeur avec un financement accessible pour aider les consommateurs émergents de la classe moyenne au Brésil à meubler leur première maison.
Ciputra d’Indonésie L’idée fondatrice fournit un service client exceptionnel dans une industrie de la construction qui a été en proie à des promesses de clients non tenues.
Mey de Turquie L’idée fondatrice a créé une mentalité de propriétaire dans l’ensemble de l’entreprise et a surpassé tous les concurrents en offrant la meilleure proposition de valeur au secteur des boissons en vente libre.
La perspicacité d’un fondateur fort » peut aider à propulser une petite entreprise vers une croissance extraordinaire. Redécouvrir la vision du fondateur et la remodeler pour répondre aux nouveaux défis concurrentiels est ce qui aide les grands opérateurs historiques à se transformer. Tout au long de la trajectoire de croissance d’une entreprise, de l’insurgé à l’opérateur historique, il est crucial que les dirigeants testent à plusieurs reprises et sans relâche ces informations pour déterminer leur fraîcheur et leur vitalité. Voici les questions clés à poser :
Quelle a été la vision fondatrice initiale de votre entreprise ? Quels étaient les segments de clientèle mal desservis que le fondateur ciblait et comment l’entreprise avait-elle l’intention de les servir de manière unique ?
Cette idée est-elle toujours d’actualité aujourd’hui ? Si oui, sommes-nous toujours les meilleurs pour servir ces clients, ou les concurrents et les nouveaux insurgés érodent-ils nos offres ?
Si l’information a perdu de sa pertinence, qui sont nos nouveaux clients principaux et dans quelle mesure les servons-nous par rapport à nos concurrents ?